使用 OGSM 捉住核心问题,大幅晋升事迹和贬低本钱
本文摘要:今天我想和我们分享,怎么使用OGSM东西抓住事务核心问题,大幅提高业绩,下降本钱。一、两个案例案例1 我和一个母婴行业年青主管的交流故事早年我管理过一家母婴企业,现在新三板也上市了。 当时负责服装品类的产品主管业绩欠好,我问他业绩欠好的原因,他说

今天我想和我们分享,怎么使用OGSM东西抓住事务核心问题,大幅提高业绩,下降本钱。

一、两个案例 案例1 我和一个母婴行业年青主管的交流故事

早年我管理过一家母婴企业,现在新三板也上市了。 当时负责服装品类的产品主管业绩欠好,我问他业绩欠好的原因,他说新客户少,我再顺势再问他,那业绩欠好,你的品类策略是什么?他答复我要扩展会员数

现在问你,假如是你,你觉得他的答复正确吗?

这个母婴企业的产品主管答非所问。

扩展会员数应该是意图,不是策略,扩展会员数从5000人到7000人是方针,策略应该是产品,顾客关系,和公司品牌形象声誉3个领域里寻找。策略比如应该是如和供给商商洽下降进价,扩展商品的长度和深度,或是策划有用的促销活动(提高老客转化率)等,服饰主要策略现在是顾客关系里的强化商品描述和图片,童车玩具一个策略应该是强化网络和手机渠道的商品体现和引导方式等,我问他的是策略,他答复我的实际上是意图,答非所问。

案例2 我协助一个服饰行业创始人融资1000万美金的故事

我也曾以事务总裁名义为一家电商服装企业做过3个月的项目,当时创始人创业3年,合作了100多个营销渠道,我去的时分他让我介绍我本来一号店同事去他那里工作,并授权我可以处理掉所有事务部门既有100多个员工,因为这些员工3年时间并没有发明价值。

假如你是我,你该怎么做?

这个BOSS没有把事务聚焦在要害策略上。

事实上,我没有带任何一个一号店同事前往,我首要看运营数据,发现3年下来,虽然有100多个营销渠道,但从既往数据看,其间腾讯、天猫、麦考林和自己官网算计业绩占总业绩80%以上,我当即召开全体员工事务会议,我宣布,从本日起,要集中资源、时间、精力、人员只允许做上面4个渠道,我花了几地利间培训了OGSM东西,并亲自赶到腾讯总部和麦考林总部从头谈合作,成果奇观发生,相同的人,没有换一个人,更没有添加一个人,也没有添加预算,但每一个月业绩翻一倍,第4个月,我协助此公司顺畅融资1000万美元。

故事讲完了,现在来谈这两个故事背后的常识点:OGSM

二、什么是OGSM

OGSM是Objective(意图)、Goal(方针)、Strategy(策略)、Measurement(丈量)的英文首字母组成。

OGSM是一种 方案与执行管理东西,一种制定策略方案的强壮东西,以使事务集中在大的意图与方针,与要害策略上;一种实践策略的手法,以达到抱负的意图与方针。通常用来制定公司的策略方案,即未来开展的蓝图。

三、(Q)OGSM(T)的详细解释,用国美案例模仿

(有爱好的朋友,可以把自己遇到的核心问题依照OGSM的法则演练一下,相信你会有不一样的收获)

Q:核心问题

这是我个人的感悟,在OGSM的常识点上加一个Q,就是核心问题是什么,或核心机会是什么。我们每天工作很忙,其实大部分时间无效去忙于处理成果证明对错核心问题。我觉得工作和日子应该抓住主要矛盾,或是核心机会,非核心事宜都可以不做,我对时间管理的了解从这个事情可以不做吗开始,选择大于努力,方向错了,越努力越错!上面国美案例有很多问题,但假设主要问题是新客人少,而非其他,那团队就应该把精力资源投入聚焦在新客户获取上,而非眉毛胡子一把抓。

Objective:意图

什么是意图?我个人了解就是解决一个主要问题,或抓住一个主要机会。上面国美案例的主要问题是新客少,那团队意图就是提高新客人数。我发现很多人会稠浊意图和方法,比如方才那个母婴年青主管的故事,又比如到了今天我还听到很多企业家学员说2017年我们公司意图大力做互联网,错了,做互联网是手法,不是意图,你的意图是要为客户发明新价值,互联网东西只是完成意图的手法罢了,其实不是意图本身!这里提示的是,意图描述是文字,并没稀有字在里边。

Goal:方针

什么是方针,我个人感悟,方针就是意图的数字化。上述案例方针比如就是4月11-5月1日促销期间,均匀新客人数从本来的日均20万人,提高到35万人。我常常问他人方针是什么,你会发现他答复的实际上是意图,这是不对的,方针小大由之,假如不能把意图转为为方针,意图也就无法落地了,另外,假如不能明晰描述方针,方法就错了,比如你方针是收入提高15%,那么通过现有方法优化就能够达到,但假如你方针是提高2倍收入,那优化的方法就不行了,要想那些以前没有施行的立异方法了。

Strategy:战略/方法

什么是战略?战略就是完成意图的手法和方法。上述案例有3个方法可以达到意图:1)告诉线下老客户去线上购买;2)新顾客购买返券; 3)满就减。方法不在于多,在于准、精、狠。素日我们开会时分常常用脑筋风暴东西,成果出来很多主见,案例2中团队本来使用100多个方式,这种做法是不对的,更重要的是,你需要知道什么是最有用的,关于不是要害的使命,我们不该该花时间去施行,而是应该在减法里做加法,甘愿把一个方法做到极致成果导致3倍效果,也不该该做3个各只是一倍的方法。

Measurement:衡量

衡量是什么?衡量就是方法的数字化。我们要把我们方法量化,只有这样,我们才知道哪一个方法大做,哪一个小做,哪一个可以不做。案例2的服饰企业,当时我把方法量化,成果发现只需要集中精力做4个方法就够了,其他100多个无效方法可以舍弃,这样,非但我不用添加人(当时创始人鼓励多招人),我还可以减少很多人工。上述国美案例的3个方法,衡量下来,其实第1个方法告诉线下老客户去线上购买大约可以添加7万人,总方针是从20万添加35万,总计添加15人,所以第一个方式大约就完成50%的方针,所以假如国美团队没有时间精力,可以舍弃第3个满就减活动,因为这个方法只添加了3万人。第1个方法的效果是第3个方式的2倍多。我们素日不缺乏有主见的同事,但真正有价值的同事是他能量化他的主见,通知你什么是最有用的,而非他有什么方法。

Tactics:举动

哈哈,总算现在可以谈我们的举动方案了,所谓举动方案,就是5W1H,就是谁什么时间在哪里详细做什么。你会发现很多公司开周、月、季度、年度会议时分,各部门很仔细的做举动规划,但惋惜的是不少人没有依照QOGSM的逻辑考虑流程来考虑什么举动方案值得做,什么底子就不值得做,假如没有发现核心问题、核心机会、意图错了、方针错了、方法错了、举动方案肯定也就错了,对也是错。

我发现,现在在公司,要做一件事情,可能40%的人知道核心问题和机会,30%的人会想方针,20%的人会真正掌握策略,10%的人会事情启动后真正关怀评价施行的项目。我自己效劳的上述两个企业,当时我都是用了OGSM的东西,额定立异研发了3张团队能力复制表格:项目规划表、项目执行表、项目评价表,然后给予全体团队屡次培训,成果业绩迅速翻番,本钱大幅下降,授人以鱼,不如授人以渔,我期待我们也能这东西把同事们培育成一个有主见干事有逻辑的人,而非只是执行你命令的人,然后你会发现奇观或许会呈现,期待通知我你的感悟!

我们工作和日子就是发现核心问题和大机会,要有发现问题背后问题的能力; 什么是意图?我个人了解就是解决一个主要问题,或抓住一个主要机会,假如不是核心,可以抛弃不做; 什么是方针,我个人感悟,方针就是意图的数字化;方针不同,方法就不同; 什么是战略?战略就是完成意图的手法和方法;战略方法不能多,要聚焦; 衡量是什么?衡量就是方法的数字化。我们要把我们方法量化,只有这样,我们才知道哪一个方法大做,哪一个小做,哪一个可以不做; 所谓举动方案,就是5W1H,就是谁什么时间在哪里详细做什么。

 

作者:关苏哲,新关点创始人,中欧MBA,伟事达总裁教练,上海交大客座教授,创美药业独立董事。

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题图来自 Pexels,基于 CC0 协议


有一点不能了解,“衡量”是在方案制定的时分确定的,也就是内行动之前,还没有举动,那衡量的指标是怎么来的?


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